摘要：新浪创业训练营再次开讲，尚德机构创始人欧蓬作为受邀嘉宾，为来自全国各地的几十位创业者分享了跌宕起伏的创业历程，以及每一次重大决策背后的经验与心得。
欧蓬创业至今已走过13年的历程，在企业发展的不同时期，他都遭遇过生死存亡的考验。在本次创业训练营上，他分享了自己化险为夷、度过难关的秘诀：除了大胆尝试、理性分析，还有他独特的解决问题的方式：去短暂地“闭关”，思考一些更困难的问题，然后再重新出发。
以下是欧蓬分享实录，由新浪科技整理：
与合伙人有严重分歧怎么办？
我大学毕业后没多久，就辞去了中国移动稳定的工作，因为不想过那种按部就班、慢慢老去的生活。当时，我说服一位同学成为合伙人，用2万元作为启动资金创业，开始做的是物业管理培训。
时值“非典”，公司业务举步维艰，我很不甘心。眼看就要身陷绝境，我拿出2000块“豪赌”，在报纸上刊登了一个广告，因为文案做得很戳用户，这次投放一下子就赢得了20个“种子用户”，也变现得到了两万多元的流动资金。接下来，就是雇老师、租教室，还剩下6000元，就又用这笔钱投放到当时发行量更大的一张报纸上去做广告。没想到这一次更是取得了意想不到的效果，新增用户一下达到了140多人，营收达到了14万元。平面广告试水成功，我收获了最早的用户和现金流，公司发展看见了曙光。
接下来就是2004年，公司业务开始稳步推进，但我和我的合伙人却在企业发展方向上产生了分歧：那位合伙人希望将公司打造成国内最大的物业管理培训公司，但我却觉得，这不是我想要看到的未来前景，我说咱们不应该固步自封，应该引入人力、文秘等更多的培训品类。
2005年，随着收入的增加，我们俩之间的分歧也越来越大：我希望把资金用在扩大发展上，我的合伙人提出想改善下生活；我希望运用商业化的手段运营公司，老板叫CEO，我的合伙人希望公司对外更有点体制内的感觉，负责人对外称作主任；我希望仿照零售企业的做法引入“促销”的形式，但我的合伙人却并不看好这种过于商业化的运作。
2005年9月，我们两个人协商“分手”。我当时提出的分手方式是这样的：双方对公司进行“拍卖”，价高者得，并在一周之内把现金打给对方。
当我出价到两百多万的时候，我的合伙人放弃了竞价。公司虽然归了我，但由于当时所做的项目营收一般集中在1-9月，所以9月中旬与合伙人“分手”后，我不仅欠了一屁股债，而且马上面临的是业务上的淡季。当时的经营压力特别大，我找了一个农家乐“闭关“了两周。
跳出行业常规做决定
“闭关”的结果就是促销，我下决心在以往被认为是淡季的三个月里大力尝试促销手段：在保证不亏损的情况下，凡是报名参加培训的学员，我们都赠送定价不菲的学习资料。现在说起促销，大家都觉得云淡风轻、不以为然，要知道当时这种做法在教育培训行业里还是非常罕见的，有点“第一个吃螃蟹”的感觉；而我这次的冒险又是取得了意想不到的效果，为尚德机构创造了150万的营收，比公司往年同期的收入翻了七八倍。
虽然促销是一剂强心针，初期也取得了不错的效果，但在观察2006年的经营数据时我发现，尚德机构出现了增长缓慢的态势，这也让我以后养成了总是思考业务增长驱动力问题的习惯。2006年的春节我都没过好，一直在思考怎么破解这个难题，最终在这年的一季度我又作了一个大胆的决定：停止所有平面广告的投放，全面转向互联网广告。
要知道当时能够做出这个决定也是非常大胆的，因为那时来源于平面广告的收入占到了整个尚德机构营收的70%。但之所以能如此“决绝”，我不是心血来潮，而是基于以下三个判断：一是分家出去的竞争对手和我掌握相同的信息，也就意味着具用相同的能力，所以势必会陷入到战略纠结中；二是互联网广告更加面向未来，虽然当时所占的份额还小，但是增长很快；三是一个组织很难同时做好平面广告和互联网广告，因为平面广告要求创意，而互联网广告讲求数据，同时做的结果很容易两个都做不好。所以从2006年开始，我一个文科出身的人开始尝试着引入建数据模型的方式，后来的结果证明我的这一决策是非常正确的，由此竞争对手也落得越来越远。
有了互联网这个流量来源，我又尝试着建了教育行业第一个呼叫中心，提高流量转化率。虽然起初人员的扩张带来了不小的经营压力，但半年过后就带来了100%的业务增长；2006年，尚德机构的营收达到了980万元。
到了2007年，为了进一步扩大业务，我又在跨SKU和跨地域之间做了一次选择，决定先跨SKU、再跨地域。当年，我还带领团队重新将数据彻底模型化，并重新调整组织结构。同时，尚德机构在天津成立了第一个分公司。这一年下来，尚德机构的营收已超过1980万。
提前布局越来越让我尝到了甜头，到了2008年的时候，我又把目光投向了人才储备上。虽然那时候我们还是个很小的机构，但我已开始去清华等名牌大学做”校招“，而且标准很高，面试很严，千万不要因为自己小而瞧不起自己。而当年的”校招”也取得了不错的效果，真正为尚德机构储备了一批很不错的人才。目前尚德机构高管里面有一小半都是当年“校招”的成果，他们一步一步走下来，为尚德机构攻城拔寨立下了汗马功劳。现在想起来，我都觉得这是我在2008年做得最对的一件事。
寻找最佳的在线教育模式
其实早在2008年、尚德机构还没有一名技术人员的时候，我就确定了坚定不移走互联网化道路的发展方向。起因是这样的，当年国家有四万亿的刺激性投入，我是学经济出身的，感觉到这些投入必然会带来人工与场地成本的大幅提高，而这对于传统培训机构来说是致命的打击，只有向互联网的全面突围才是解决之道。可就算我自己对尚德机构的互联网转型有信心，在与投资人的沟通中，却很难说服对方相信一个传统行业的老板能做好在线教育。在2010年，我决定，那就先让自己翅膀硬了再说。当时，尚德机构靠线下面授业务收入已经突破了1亿元。
2011年，我们推出了第一代互联网产品——以在线录播课程为主的“嗨学网”，5个月左右的时间，”嗨学网”就烧掉了2000多万，而收入才几百万，完全入不敷出，我又焦虑了。7月份，我跑到香港找了一个小渔村住了几天，思考今后的互联网之路究竟该怎么走。从那儿回来后，我一方面尝试各种营销手段，同时开始控制成本。到年底，“嗨学网”一共收入1500万，遏制住了亏损，原来那种可能下半年就倒闭了的局面也没出现。
到了2012年，“嗨学网”开始发力，冲着3000万的目标前进，这意味着接下来“嗨学网”扭亏为盈似乎前景光明。但这时候我又焦虑了，为的是另一个问题——“嗨学网“录播的模式导致完成率特别低，而只有解决了这个痛点才能真正实现盈利。
究竟什么才是真正的在线教育的模式？什么东西才是真正有效的呢？整个2012年，我都在想这些问题，直到后来，我发现了直播模式。引起我注意的是2008年成立的邢帅教育，从QQ群教Photoshop软件起家，2009年转战YY教育7621频道做课程直播，2014年的营收就超过1亿元，邢帅教育也是为数不多的、盈利的在线教育公司。
2013年过完春节，我专门飞到大理拜访了邢帅，进行了一番真诚的交流，茅塞顿开决定开始做直播。从大理回来之后，我马上组建了两支团队尝试直播业务，一个是“对啊网”，定位是与腾讯、阿里巴巴、YY、多贝等平台进行对接；二是狐逻在线学院，定位就是直播教学。
这两个业务我都是亲自推动的，很快也都有了不错的起色，而直播模式也让我们获得了比传统面授时期、或者传统机构更高的通过率，我们的二次续报、标准化建设、客户体验、老师打分、业绩等也都有了明显的提高。
壮士为什么要断腕
虽然早就说要互联网化，但是我们在2014年4月启动全面转型是比计划提前了的，当时因为受到YY进军在线教育行业的影响，我们砍掉了所有的线下业务，实现100%互联网教学。2013年，尚德机构的营收近3亿，发展势头正盛，在当时行业里属于不错的水平。也正因为这样，我全面转型的想法一提出，就遭到了尚德机构从上到下方方面面的怀疑和抵触。曾经有段时间，他们都觉得我疯了，觉得这件事情根本不可能，觉得这是带领他们一起走向死亡。在那两个月的调整准备期里，销售团队不相信我，士气很低；老师们也很不乐意，觉得凭什么上课时还要跟学生进行互动？公司流水在那个时候第一次出现了下滑，幅度达到了30%。
事实上，在准备全面转型前夕，虽说蓄谋已久，但我自己也并没有十足的把握。当时我又跑到郊区的一个农村住了两个晚上，看着当地的农民日出而作、日落而息，自己突然豁然开朗，大不了最坏的结果就是个死吗。想清楚了这个道理，就一切都释然了。
2014年6月6日这一天，尚德机构宣布全面转型，面授招生全部停止。
全面转型不光是简单的从线下转移到线上，还包括师生关系的变化：老师和学生之间从传统的老师高高在上、师道尊严的关系，变成了亦师亦友的朋友关系；此外也收获了技术变革带来的红利：通过大数据，也可以为学生提供更加个性化的解决方案，提升了学习的效率和效果。虽然转型之初经历了一些阵痛，到了第四季度，尚德机构的流水就达到3亿多，与前一年持平，也就是说这次转型宣告成功。
闭关的时候想什么？
在创业训练营的互动环节，一位创业者问欧蓬：“你每次遇到问题都去封闭思考的时候，想的是什么？当时的心态是怎样的？”。欧蓬说，在“闭关”的时候，他并不会去思考遇到的问题本身，而是会思考一些更难的问题，比如哲学上的一些问题。“有很多时候你是知道答案的，但是你越是患得患失，就越得不到答案，你需要跳出来换个环境，换个更难的问题，然后你就会真正感到轻松。归根到底，还是要逼自己更狠一点。”
转自 新浪
