|沙龙精选自以太学堂（ID：xuetang2014）
顾莹樱，22岁参与创办杭州泛城科技，25岁套现股份实现财务自由，2012年重新创业，当年9月发布App穿衣助手。
以下内容是她在以太学堂的演讲摘录：
快速做决策，做产品迭代，再根据数据做第二次的选择
不管你多么聪明，只要你的用户在一千万人以上，你个人的思维肯定是没办法完全理解他们的。因为世界上太多奇葩了。选A还是选B，纠结没有任何用，你需要快速做决策，然后去迭代。
如果实在拿不准，可以做A/B plan，同时上两个版本，再看哪个版本的数据更好。
让用户告诉你对错。我们相信数据，而不是任何人的判断。
少做大版本的更迭，多做小功能的演进
前三个大版本的迭代要非常谨慎。我们做大版本迭代的时候还没有引入太多的用户，先在小规模用户群体中做很多测试。上ios之前在andriod上测试了两三个月。一般3万人的用户群体就可以成为一个有效的测试样本。越前面假设性的东西越多，改动很容易伤害用户的，需要谨慎。
在后期小功能的迭代是要特别快的，每一次迭代都是一次改进的机会。
迭代不一定是完整的版本，也可以是一个功能。我们加功能都是一个功能一个功能的加，不要去随便动主逻辑。
CEO要知道什么千万不要做，什么一定要做
建议CEO尽量不要去做一个具体的，需要快速迭代的项目的负责人。因为需要快速迭代的项目，需要负责人对细节的持续关注，而CEO很难保证对一个细节的长期关注，很难保证连续迭代。
那有什么是CEO必须做的呢？CEO需要去思考行业的情况，去思考公司的护城河是什么，如何搭建这条护城河。
如果没人拍板，CEO就要拍板，因为团队需要赶紧做决策去尝试。但是这个要求整个团队的容错能力高，不管拍板的人是谁。
我的产品逻辑：一个主功能带着一堆辅功能
主功能：90%的人都有的需求，但不够强烈和独特。比如逛街。我叫它为弱化的刚需，也是泛而浅的需求。不是只有你能满足，可能市面上有很多产品都可以满足。以微信举例子，主功能就是聊天。
辅功能：窄而深的需求，很少人做。粘度高，10%的用户想用，但一旦抓住了这波用户，忠诚度会非常高。微信的辅助功能就是漂流瓶，摇一摇。
CEO的节奏感：舍与得
CEO要去把握整个公司的节奏，包括融资，包括业务。这个过程就是一个舍与得的过程。
资本的节奏感包括融资时间、金额。CEO必须要搞定钱，不能让公司断粮。融资指标就是生死指标，活着是最重要的事情。
业务只要发展到下一个阶段，立刻要启动融资，不要老想着等业务再好一点，拿个更好的价钱。把握这个节奏非常重要。
团队要保证永远的坑位，任何一个位置都要随时开放给更优秀的人才
创业是一个特别残酷的过程，你总会需要更好的人，淘汰更差的人。一开始就要告诉团队，位置不是重要的，重要的是你的成长和你分的那块蛋糕。哪怕是CEO都可以被替代的。
如果后来招进来更好的人，要舍得给更好的坑位。老员工在团队里做出了贡献，我们也要考虑到这一点，给他们利益上的考量，但不能给坑位的保证。
每一个目标，都是生死号令
目标都是不能被妥协，不能接受任何合理性分析的，都是死亡号令。因为创业本来就是小概率事件。
所有的结果都是不可控的，强的团队、弱的团队的差距就在于对结果的控制能力。
在创业中能用尽全力达到目标的人，比有强思考能力、极聪明的人更宝贵
每个人都有自己的特质，有的人是执行兴奋的人，有的人是思考兴奋的。我更喜欢招执行兴奋的人，他们更关注实现既定目标，会在截止日期前把任务做到一个可发布的状态，给所有的意外留出时间来。即使中途出现任何bug都能圆满解决，不影响结果的呈现。而且执行兴奋的人在做事情的时候都是采用小步迭代的方式，会对执行的各个部分进行精准分析，对风险的把控能力更强。
只有强执行的人，才能保证稳定性的好。因为在强执行团队的眼里，没有任何问题能成为做不到、做不好的借口。稳定性的好和概率性的好是两个级别。
那么如何识别强执行力的人才呢？你可以在面试的时候问一些细节的问题。
问最沮丧的事情，可以识别他的受挫能力，问最开心的事情，能看到他的兴奋点 ：想出一个idea让他更兴奋，还是做出一件事情更兴奋。
招对的人，fire不对的人
创业招人，不要老想招有经验的人。行业变化太快了，不要为经验买单。因为经验带来的思维才有价值。
态度比能力更重要。
只有劣币驱逐良币，良币是没办法驱逐劣币的。所以发现团队里有劣币，一定要赶紧拿掉。劣币不会自己走的。
转自 互联网分析
