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22岁创业、25岁财务自由的女CEO:我只相信数据,而不是任何人的判断

时间: 2015-12-15 17:16:39     来源: 微云科技
|沙龙精选自以太学堂(ID:xuetang2014)


顾莹樱,22岁参与创办杭州泛城科技,25岁套现股份实现财务自由,2012年重新创业,当年9月发布App穿衣助手。


以下内容是她在以太学堂的演讲摘录:


快速做决策,做产品迭代,再根据数据做第二次的选择


不管你多么聪明,只要你的用户在一千万人以上,你个人的思维肯定是没办法完全理解他们的。因为世界上太多奇葩了。选A还是选B,纠结没有任何用,你需要快速做决策,然后去迭代。


如果实在拿不准,可以做A/B plan,同时上两个版本,再看哪个版本的数据更好。


让用户告诉你对错。我们相信数据,而不是任何人的判断。


少做大版本的更迭,多做小功能的演进


前三个大版本的迭代要非常谨慎。我们做大版本迭代的时候还没有引入太多的用户,先在小规模用户群体中做很多测试。上ios之前在andriod上测试了两三个月。一般3万人的用户群体就可以成为一个有效的测试样本。越前面假设性的东西越多,改动很容易伤害用户的,需要谨慎。


在后期小功能的迭代是要特别快的,每一次迭代都是一次改进的机会。


迭代不一定是完整的版本,也可以是一个功能。我们加功能都是一个功能一个功能的加,不要去随便动主逻辑。


CEO要知道什么千万不要做,什么一定要做


建议CEO尽量不要去做一个具体的,需要快速迭代的项目的负责人。因为需要快速迭代的项目,需要负责人对细节的持续关注,而CEO很难保证对一个细节的长期关注,很难保证连续迭代。


那有什么是CEO必须做的呢?CEO需要去思考行业的情况,去思考公司的护城河是什么,如何搭建这条护城河。


如果没人拍板,CEO就要拍板,因为团队需要赶紧做决策去尝试。但是这个要求整个团队的容错能力高,不管拍板的人是谁。


我的产品逻辑:一个主功能带着一堆辅功能


主功能:90%的人都有的需求,但不够强烈和独特。比如逛街。我叫它为弱化的刚需,也是泛而浅的需求。不是只有你能满足,可能市面上有很多产品都可以满足。以微信举例子,主功能就是聊天。


辅功能:窄而深的需求,很少人做。粘度高,10%的用户想用,但一旦抓住了这波用户,忠诚度会非常高。微信的辅助功能就是漂流瓶,摇一摇。


CEO的节奏感:舍与得


CEO要去把握整个公司的节奏,包括融资,包括业务。这个过程就是一个舍与得的过程。


资本的节奏感包括融资时间、金额。CEO必须要搞定钱,不能让公司断粮。融资指标就是生死指标,活着是最重要的事情。


业务只要发展到下一个阶段,立刻要启动融资,不要老想着等业务再好一点,拿个更好的价钱。把握这个节奏非常重要。


团队要保证永远的坑位,任何一个位置都要随时开放给更优秀的人才


创业是一个特别残酷的过程,你总会需要更好的人,淘汰更差的人。一开始就要告诉团队,位置不是重要的,重要的是你的成长和你分的那块蛋糕。哪怕是CEO都可以被替代的。


如果后来招进来更好的人,要舍得给更好的坑位。老员工在团队里做出了贡献,我们也要考虑到这一点,给他们利益上的考量,但不能给坑位的保证。


每一个目标,都是生死号令


目标都是不能被妥协,不能接受任何合理性分析的,都是死亡号令。因为创业本来就是小概率事件。


所有的结果都是不可控的,强的团队、弱的团队的差距就在于对结果的控制能力。


在创业中能用尽全力达到目标的人,比有强思考能力、极聪明的人更宝贵


每个人都有自己的特质,有的人是执行兴奋的人,有的人是思考兴奋的。我更喜欢招执行兴奋的人,他们更关注实现既定目标,会在截止日期前把任务做到一个可发布的状态,给所有的意外留出时间来。即使中途出现任何bug都能圆满解决,不影响结果的呈现。而且执行兴奋的人在做事情的时候都是采用小步迭代的方式,会对执行的各个部分进行精准分析,对风险的把控能力更强。


只有强执行的人,才能保证稳定性的好。因为在强执行团队的眼里,没有任何问题能成为做不到、做不好的借口。稳定性的好和概率性的好是两个级别。


那么如何识别强执行力的人才呢?你可以在面试的时候问一些细节的问题。


问最沮丧的事情,可以识别他的受挫能力,问最开心的事情,能看到他的兴奋点 :想出一个idea让他更兴奋,还是做出一件事情更兴奋。


招对的人,fire不对的人


创业招人,不要老想招有经验的人。行业变化太快了,不要为经验买单。因为经验带来的思维才有价值。


态度比能力更重要。


只有劣币驱逐良币,良币是没办法驱逐劣币的。所以发现团队里有劣币,一定要赶紧拿掉。劣币不会自己走的。


转自  互联网分析

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